Par Mounib Mrani, Directeur Général d'Alton — octobre 2026
Une transformation ne se perd pas le jour où la stratégie est validée. Selon McKinsey, 55 % de la valeur perdue disparaît pendant et après la mise en œuvre. Le problème est rarement le plan ; c'est ce que l'organisation fait, mois après mois, pour le tenir. Et ce sont des mécanismes d'exécution précis, pas plus d'énergie, qui font la différence.
En bref
- Le constat : selon Bain (2024), seules 12 % des transformations atteignent leur ambition initiale. Selon BCG (2025), environ un tiers accélère la croissance en créant de la valeur.
- Où se perd la valeur : selon McKinsey (2021), près d'un quart de la valeur perdue l'est dès la fixation des objectifs, et 55 % pendant et après la mise en œuvre, dont 20 % une fois les initiatives terminées.
- Même les réussites restent incomplètes : les transformations jugées réussies ne captent que 67 % de la valeur financière qu'elles auraient pu produire, contre 37 % pour les autres (McKinsey).
- Le chiffre de 70 % d'échecs, souvent cité, n'a pas de fondement empirique solide. Il vaut mieux mesurer sa propre valeur captée.
- Cinq mécanismes font la différence : des objectifs fondés sur un diagnostic chiffré, les meilleurs profils sur les rôles critiques, un bureau de transformation qui arbitre, un suivi de la valeur et non des jalons, l'ancrage dans le fonctionnement courant.
Combien de transformations réussissent vraiment ?
La réponse dépend de ce qu'on appelle une réussite. Les études récentes ne mesurent pas toutes la même chose :
| Étude | Ce qu'elle mesure | Résultat |
|---|---|---|
| Bain, avril 2024 (plus de 400 dirigeants) | Atteinte de l'ambition initiale | Environ 12 % |
| BCG, The Transformation Paradox, avril 2025 (environ 1 700 transformations, 2004-2020) | Croissance accélérée avec création de valeur | Environ un tiers |
| BCG, étude 2024 citée par BCG Platinion, janvier 2026 | Respect du calendrier, du budget et du périmètre | 30 % |
| McKinsey, Losing from day one, décembre 2021 (1 034 répondants) | Valeur captée par rapport au potentiel | 67 % pour les transformations réussies, 37 % pour les autres |
Sources en fin d'article.
Et le fameux « 70 % des transformations échouent » ? Ce chiffre remonte à une estimation de 1993 sur la réingénierie des processus, que ses auteurs eux-mêmes qualifiaient de non scientifique. En 2011, une analyse publiée dans le Journal of Change Management a examiné les principales sources de ce chiffre et n'y a trouvé aucune preuve empirique. Les ordres de grandeur récents restent sévères, mais un comité de direction a plus à gagner à mesurer sa propre valeur captée qu'à citer une statistique.
Où la valeur se perd-elle ?
L'étude de McKinsey a un intérêt particulier : elle ne se contente pas de dire si une transformation réussit, elle situe le moment où la valeur se perd.
Trois enseignements pour un dirigeant :
- La perte commence le premier jour. Près d'un quart de la valeur perdue l'est au moment de fixer les objectifs : des cibles trop prudentes, ou posées sans diagnostic chiffré, limitent le potentiel avant même le lancement.
- La plus grande part se perd en route. Pendant la mise en œuvre, les priorités du quotidien reprennent le dessus, les meilleurs profils sont rappelés sur l'activité courante, les décisions difficiles sont reportées.
- Une part se perd après la fin officielle. Une fois les initiatives « terminées », 20 % de la valeur perdue disparaît encore, faute d'avoir ancré les nouveaux modes de fonctionnement dans les processus, les budgets et les indicateurs habituels.
Un problème d'exécution, ou de décision ?
Parler d'« échec d'exécution » peut masquer un problème plus profond. Comme le souligne Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, les équipes qui n'exécutent pas un plan de transformation font souvent un choix rationnel : quand elles doivent à la fois tenir les résultats de l'année et préparer l'avenir, sans arbitrage clair, elles privilégient ce qui est mesuré aujourd'hui.
L'exécution d'une transformation n'est donc pas seulement une affaire de gestion de projet. C'est une suite de décisions de direction : quelles ressources retirer de l'activité courante, quels objectifs de l'année ajuster, quels projets arrêter. Une transformation qui ne s'accompagne d'aucun renoncement a peu de chances d'aboutir.
Cinq mécanismes d'exécution qui font la différence
1. Fixer des objectifs à partir d'un diagnostic chiffré. McKinsey recommande une évaluation complète et factuelle de l'activité avant de fixer les cibles, puis de décliner ces objectifs jusqu'au niveau de chaque équipe. Un objectif qu'un responsable ne sait pas traduire dans son quotidien ne sera pas tenu.
2. Mettre les meilleurs profils sur les rôles critiques. Selon Bain, 90 % de la valeur d'une transformation est créée par moins de 5 % des rôles. Les deux tiers des transformations réussies donnent aux personnes concernées au moins la moitié de leur temps pour leur nouveau rôle, et 56 % évitent de surcharger leurs principaux dirigeants, contre 44 % pour les autres.
3. Confier le pilotage à un bureau de transformation qui arbitre. Selon Bain, les grands programmes atteignent 24 % de valeur planifiée en plus lorsqu'un directeur de la transformation dédié les supervise. Ce bureau n'est utile que s'il a un mandat : arbitrer les ressources et escalader les décisions au comité de direction, pas seulement consolider des tableaux d'avancement.
4. Suivre la valeur captée, pas seulement les jalons. Un programme peut respecter son calendrier et ne rien produire. Le bon indicateur est le taux de valeur captée : la valeur réalisée et constatée dans les comptes, rapportée à la valeur visée. BCG Platinion relève que les programmes sans dispositif d'assurance de la valeur ont deux fois plus de risques de connaître des dépassements de coûts importants.
5. Ancrer les changements dans le fonctionnement courant. Pour éviter la perte qui suit la fin officielle du programme, les nouveaux modes de fonctionnement doivent entrer dans les budgets, les indicateurs de performance des managers, les processus et les outils de gestion habituels.
Un exemple d'application
Exemple fictif, à titre d'illustration. Un groupe de distribution lance un programme de transformation visant 120 millions de dirhams d'économies et de revenus supplémentaires sur trois ans, réparti en 40 initiatives. À 18 mois, tous les jalons sont au vert, mais seuls 30 millions apparaissent dans les comptes, soit un taux de valeur captée de 25 %.
Le comité de direction change trois choses :
- il identifie les six initiatives qui portent 70 % de la valeur visée et y affecte à mi-temps au moins des managers reconnus, retirés de l'activité courante ;
- il donne au bureau de transformation le pouvoir d'arrêter les initiatives sans effet mesurable et de réaffecter leurs moyens ;
- il remplace le suivi des jalons par un suivi mensuel de la valeur constatée, validé par la direction financière.
Ce que cela change pour une organisation marocaine
Les grandes organisations marocaines, publiques comme privées, conduisent en parallèle plusieurs programmes lourds : transformation numérique, modernisation des systèmes d'information, adoption de l'IA dans le cadre de la feuille de route nationale Maroc IA 2030. Ces programmes partagent souvent les mêmes profils clés.
Deux conséquences pratiques. D'abord, le risque principal n'est pas un mauvais plan, mais la dispersion des quelques personnes capables de porter les rôles critiques sur trop de chantiers à la fois. Ensuite, dans le secteur public, où la valeur ne se mesure pas toujours en dirhams, il faut définir dès le départ des indicateurs de résultat pour les usagers (délais, taux de traitement, satisfaction), et pas seulement des indicateurs d'avancement.
Questions fréquentes
Pourquoi les transformations échouent-elles ? Le plus souvent, non pas à cause d'une mauvaise stratégie, mais parce que la valeur se perd pendant et après la mise en œuvre : priorités du quotidien qui reprennent le dessus, rôles critiques mal pourvus, décisions difficiles reportées, nouveaux modes de fonctionnement non ancrés.
Est-il vrai que 70 % des transformations échouent ? Ce chiffre n'a pas de base empirique solide. Les études récentes donnent des ordres de grandeur comparables mais mesurent des choses différentes : 12 % atteignent leur ambition initiale (Bain 2024), environ un tiers crée une croissance durable (BCG 2025).
Quelle différence entre un projet et une transformation ? Un projet livre un résultat défini dans un périmètre donné. Une transformation change durablement la façon dont l'organisation fonctionne et crée de la valeur. Elle exige des arbitrages de direction qu'un projet seul ne peut pas porter.
Comment mesurer la réussite d'une transformation ? Par le taux de valeur captée : la valeur réalisée et constatée, rapportée à la valeur visée, suivie mensuellement avec la direction financière. Le respect des jalons et du budget est nécessaire, mais il ne suffit pas.
À quoi sert un bureau de transformation ? À piloter l'ensemble du programme, à suivre la valeur captée et surtout à arbitrer : réaffecter les ressources, arrêter les initiatives sans effet, et porter au comité de direction les décisions qui dépassent les équipes.
Ce qu'il faut retenir
La stratégie fixe le potentiel d'une transformation ; l'exécution décide de la part qui en sera réellement captée. Les organisations qui réussissent ne travaillent pas plus dur que les autres : elles fixent des objectifs à partir de faits, protègent leurs rôles critiques, donnent un vrai pouvoir d'arbitrage à leur bureau de transformation et mesurent la valeur, pas l'activité.
Alton accompagne les comités de direction dans le pilotage et la gouvernance de leurs programmes de transformation, du cadrage à l'ancrage des résultats. Voir aussi : ce qui distingue les entreprises qui tirent de la valeur de l'IA.
Sources
- McKinsey, Losing from day one: Why even successful transformations fall short, 7 décembre 2021 — https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
- Bain & Company, 88% of business transformations fail to achieve their original ambitions; those that succeed avoid overloading top talent, 15 avril 2024 — https://www.bain.com/about/media-center/press-releases/2024/88-of-business-transformations-fail-to-achieve-their-original-ambitions-those-that-succeed-avoid-overloading-top-talent/
- BCG, The Transformation Paradox: How to Grow When the Growing Gets Tough, 16 avril 2025 — https://www.bcg.com/publications/2025/transformation-paradox-how-grow-when-growing-gets-tough
- BCG Platinion, Why 70% of Transformations Miss the Mark and How to Fix Them, 26 janvier 2026 — https://www.bcgplatinion.com/insights/why-70-of-transformations-miss-the-mark-and-how-to-fix-them
- Mark Hughes, « Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? », Journal of Change Management, 2011 — https://research.brighton.ac.uk/en/publications/do-70-per-cent-of-all-organizational-change-initiatives-really-fa/
- Philippe Silberzahn, Transformation organisationnelle : non, vous n'avez pas un problème d'exécution, 27 mars 2017 — https://philippesilberzahn.com/2017/03/27/transformation-non-pas-un-probleme-execution/
- LeBrief.ma, Maroc IA 2030 : le gouvernement détaille les premières avancées de la stratégie nationale, 8 septembre 2026 — https://www.lebrief.ma/maroc-ia-2030-le-gouvernement-detaille-les-premieres-avancees-de-la-strategie-nationale-100165145/
